在智能制造如火如荼的今天，ERP與MES的數(shù)據(jù)集成為什么成了企業(yè)數(shù)字化的主要矛盾?
隨著市場(chǎng)變化，個(gè)性化、小批量訂單的日益增多，這個(gè)痛點(diǎn)在持續(xù)放大。從一個(gè)一般性的效率問(wèn)題，上升到制肘企業(yè)發(fā)展質(zhì)量的主要矛盾。比如有些企業(yè)需要專(zhuān)門(mén)設(shè)置四五位IT人員的崗位，對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、流程進(jìn)行“疏通”，通過(guò)人為干預(yù)來(lái)維持業(yè)務(wù)的日常秩序。為了保證訂單的順暢履行，被迫增加了管理協(xié)調(diào)人員以及工作環(huán)節(jié)。這在許多企業(yè)是屢見(jiàn)不鮮的。
一方面，我們?cè)谘b備的自動(dòng)化、智能化方面不惜重金地投入，試圖減少一線的工作人員，實(shí)現(xiàn)“機(jī)器換人”，另外一個(gè)方面是在經(jīng)營(yíng)管理方面，還在增加人員。表面上是“藍(lán)領(lǐng)換白領(lǐng)”，實(shí)際上是在“白領(lǐng)”層面上又在產(chǎn)生大量冗員。企業(yè)的進(jìn)化，應(yīng)該是“系統(tǒng)換人”，這是我們上一期研習(xí)觀察里面探討過(guò)的。
那么，究竟是什么原因讓企業(yè)重新重視ERP與MES的“和諧”呢?深層次原因是“系統(tǒng)換人”正在慢慢形成共識(shí)。客觀原因就是上面說(shuō)的因?yàn)樗鼈兊臄?shù)據(jù)交互不暢、出錯(cuò)，引起了面向客戶交付的麻煩，而且這種麻煩的處理開(kāi)始消耗企業(yè)越來(lái)越多的資源。
不劃算了!
實(shí)際上不管是ERP與MES基于同一個(gè)技術(shù)平臺(tái)，還是處于不同的異構(gòu)系統(tǒng)，數(shù)據(jù)的流動(dòng)越來(lái)越以“自己”的意志在進(jìn)行，這個(gè)“意志”或許是我們還沒(méi)有清晰認(rèn)知的基本規(guī)律。
企業(yè)開(kāi)始跳出信息化的技術(shù)層面來(lái)反思這個(gè)不爽的過(guò)程，看到了在業(yè)務(wù)主數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)的即時(shí)交互等方面的管理、機(jī)制原因，以及和客戶、供應(yīng)鏈有關(guān)的內(nèi)外協(xié)同原因。
比如公司的主產(chǎn)業(yè)鋼絲繩，是一個(gè)典型的“重量換長(zhǎng)度”的金屬制品細(xì)分行業(yè)，從訂單確認(rèn)到加工生產(chǎn)，乃至交付后的運(yùn)維與追溯管理，是一個(gè)數(shù)百個(gè)環(huán)節(jié)組成的“長(zhǎng)流程”，這些節(jié)點(diǎn)之間都需要項(xiàng)目照應(yīng)。數(shù)據(jù)的一致性就成為這個(gè)長(zhǎng)流程秩序的底層邏輯。
我們不得不基于此來(lái)反思“看得見(jiàn)的自動(dòng)化”與“看不見(jiàn)的自動(dòng)化”。以及企業(yè)到底需要重視哪一種自動(dòng)化。
數(shù)據(jù)流動(dòng)的自動(dòng)化
諸多企業(yè)在自動(dòng)化、智能化設(shè)備方面不惜重金投入，數(shù)控機(jī)床、機(jī)器人、自動(dòng)化流水線、立體倉(cāng)庫(kù)等等。這些是骨骼是強(qiáng)壯，不是一定帶來(lái)革命性的變化。
而看不見(jiàn)的自動(dòng)化，也就是數(shù)據(jù)流動(dòng)的自動(dòng)化，可以給我們帶來(lái)可靠的日常經(jīng)營(yíng)秩序。保證在訂單形成階段，就可以一次性做對(duì)。
在前面的分析中，我們發(fā)現(xiàn)表面上是企業(yè)的ERP與MES集成的問(wèn)題，實(shí)際上是數(shù)據(jù)秩序的問(wèn)題，使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)生了熵增效應(yīng)，整體的復(fù)雜度顯著增強(qiáng)。怎么辦呢?就要以數(shù)據(jù)的自動(dòng)流動(dòng)化解復(fù)雜系統(tǒng)的不確定性。
有一個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表面，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝設(shè)計(jì)兩個(gè)環(huán)節(jié)能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)互通的企業(yè)比例達(dá)45.7%，但僅有18.7%的企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)覆蓋產(chǎn)品生命周期的數(shù)據(jù)互通。
反觀信息化實(shí)踐，在之前的孤立系統(tǒng)不能滿足“產(chǎn)品生命周期的數(shù)據(jù)互通”的情況下，四年前重新選型，基于這樣的目的來(lái)架構(gòu)整個(gè)系統(tǒng)。
這可能是我們需要充分認(rèn)知的本源所在。在信息中心分享中，我們發(fā)現(xiàn)，不管是用于采集在制品工序乃至工步環(huán)節(jié)重量的移動(dòng)磅秤，還是用于識(shí)別搬運(yùn)不便的盤(pán)條的二維碼/條形碼，以及堅(jiān)強(qiáng)的主數(shù)據(jù)管控體系，都是為了“產(chǎn)品生命周期的數(shù)據(jù)互通”。
信息化是一個(gè)全員價(jià)值持續(xù)創(chuàng)生的過(guò)程
企業(yè)的信息化與財(cái)務(wù)的服務(wù)對(duì)象是一致的，都是為了更好的給企業(yè)決策者提供更準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支撐。財(cái)務(wù)分析的前提是數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，這就要求了企業(yè)的信息化建設(shè)必須及時(shí)、準(zhǔn)確、完善。而及時(shí)性就要求從生產(chǎn)制造的前端一線工人開(kāi)始就要參與進(jìn)來(lái);形成統(tǒng)一的完整的信息化數(shù)據(jù)支撐。
因此，信息化的重點(diǎn)在生產(chǎn)制造的前端，即：最終用戶的執(zhí)行力和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理：
首先，任何企業(yè)在信息化的過(guò)程中，都不可避免的會(huì)經(jīng)歷：調(diào)研、現(xiàn)場(chǎng)整合、藍(lán)圖設(shè)計(jì)、流程梳理、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、集成測(cè)試等環(huán)節(jié)，而這個(gè)過(guò)程中，就不可避免的要求有經(jīng)驗(yàn)豐富的一線生產(chǎn)工人、技術(shù)人員、倉(cāng)儲(chǔ)管理員、計(jì)劃員等等人員的參與。正如法爾勝的陳超老師所說(shuō)的，一線工人的意見(jiàn)要搜集，我們?cè)購(gòu)闹锌偨Y(jié)出最適合公司的流程或者改善，使得信息化系統(tǒng)能夠真正的為工人們所喜歡，能讓他們用起來(lái)。而這方面恰恰是容易忽視的。
只有真正的深入了解了最終用戶的需求，對(duì)所有流程梳理清楚了，才能夠真正的做好企業(yè)的信息化，從而能夠建立起統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)BOM，統(tǒng)一的物料管理，統(tǒng)一的多系統(tǒng)應(yīng)用。
而當(dāng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性不再有所懷疑之后，信息化人員才能將更多的精力投入到數(shù)據(jù)的運(yùn)用、分析上來(lái)。
其次，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理也是重中之重：
正如日本著名企業(yè)家稻盛和夫?qū)懙摹栋⒚装徒?jīng)營(yíng)》一書(shū)中所寫(xiě)的那樣：如果每一個(gè)員工都能在各自的工作崗位為自己的阿米巴甚至為公司整體做出貢獻(xiàn)，如果阿米巴領(lǐng)導(dǎo)及其成員自己制定目標(biāo)并為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而感到工作的意義，那么全體員工就能夠在工作中找到樂(lè)趣和價(jià)值，并努力工作。我們要激勵(lì)全體員工為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營(yíng)，在工作中感受人生的意義和成功的喜悅，實(shí)現(xiàn)“全員參與的經(jīng)營(yíng)”。
這里強(qiáng)調(diào)了全員性的參與，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的步驟、動(dòng)作進(jìn)行分解找出最簡(jiǎn)單最有效的方法來(lái)執(zhí)行。并形成有效的記錄。才能在上一個(gè)員工離去之后不至于耗費(fèi)更多的時(shí)間來(lái)培養(yǎng)新人，或者是因各種主客觀因素導(dǎo)致生產(chǎn)延誤。
因此，信息化不單單是一個(gè)簡(jiǎn)單的上幾個(gè)系統(tǒng)，安排培訓(xùn)，員工能操作就結(jié)束了的工作，而是一項(xiàng)長(zhǎng)期的，不斷改進(jìn)的，主動(dòng)提升公司管理水平的工作。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策者也不能因?yàn)槎唐趦?nèi)沒(méi)有看到收益從而對(duì)信息化失去信心。而是持之不斷的投入的一個(gè)過(guò)程。
